A Dunning-Kruger hatás és az átmeneti feladattal megbízott vezető

Dunning-Kruger hatás ….. Szép, a magas tudományok körébe tartozónak tűnő kifejezés. Pedig a tartalom földhöz ragadtabb és a lényeg egyszerűen is leírható. A Dunning-Kruger hatás nem más, mint az elbizakodottság leírása és ennek következményeinek rendszerbe foglalása.

Az elbizakodottság jellemzőit és hatásait mégiscsak érdemes vizsgálni, hiszen az üzleti életben igen komoly befolyással bír és számos negatív hatásán és veszélyén kívül megdöbbentő karriereket is elindított már.

A Dunning-Kruger hatás röviden

A nevezett két kutató nem is olyan régen, 1999-ben publikálta a közös vizsgálataikról szóló jelentést.

David Alan Kuger a University of Michigen társadalompszichológus professzora a 80-as évek óta több mint 80 nemzetközileg is jegyzett kutatási publikációjáról is ismert ameriakai tudós. A tárgyi, nagy érdeklődéssel kísért kutatási témában társa Justin Kruger a New York University Stern School of Business professzora.

Néhány pontban összefoglalva a kutató páros az alábbi feltételezésből indult ki:

• Az emberek jelentős része hajlamos túlbecsülni egy adott területen való jártasságát (tipikus példa a „foci” és a politika).
• Nehezen ismerik fel ill. ismerik el mások egy adott területen meglévő mélyebb ismereteit.
• Az esetek egy nagy részében nem tudják felbecsülni az adott területen meglévő, illetve a meg nem lévő ismereteik szintjét.
• Minél inkább fejlesztik saját ismereteiket, annál inkább ráébrednek, hogy korábban mennyire nem értettek a területhez.

Az összetett (tárgyi tudás vizsgáló és önértékelési) tesztek eredményei azt bizonyították, hogy akik egy területhez nem értettek vagy a szakmai standardoknál lényegesen kevesebbet tudtak róla, saját teljesítményüket irreálisan magasra értékelték. A „Dunning-Kruger Effektus” kutatásból származó felismerés azt mutatja, hogy ők valószínűtlenül magabiztosak és bátran lépnek akcióba az adott területen. Azok viszont, akik mélyebb ismeretekkel rendelkeztek és jó tárgyi eredményt értek el, inkább alábecsülték az eredményük szintjét. 

Egyébként vizsgálatok és tanulmányok nélkül is ismerünk egy mondás, miszerint a „tudatlanok vakmerőségével”…..kezd bele valamibe….

Mit tanulhat ebből egy-egy vezetői feladattal átmenetileg – helyettesítéssel vagy komisszáriusan -megbízott vezető?

A veszély természetes. Ez a menedzser  az esetek egy részében nem abban az ágazatban szerzett mélyreható ismereteket és főleg nem aktuálisat, ahol éppen egy meghatározott ideig kell teljesítenie.

Ennek tudatában kell lennie.

A veszély nem csak természetes, hanem nagy is. Ha ezt nem kezeli józanul és tudatosan, nemcsak az őt megbízót, kinevezőt hozhatja előnytelen helyzetbe, hanem saját szakmai hitelét is gyorsan eljátszhatja.

De ha túl óvatos, hogyan fog teljesíteni?

Itt azért különbséget kell tenni egy kimondottan szűk szakmai feladattal megbízott vezető és egy általános generális, első számú menedzseri felhatalmazással bíró között.

A szűk szakmai átmeneti (helyettesítő, áthidaló) vezetőket pont azért bízzák meg, mert vagy erősíteni kell a szakmaiságon, vagy színvonalbeli visszaesés nélkül kell áthidalni egy periódust.

Dunning-Kruger hatás: konkrét példák

Egy helyettesítő számviteli vezető elsősorban szakmai területen kell, hogy erős legyen, de nem elvárás az adott üzleti körülményekben való teljeskörű jártasság. A saját számviteli szakmai területének magasszintű ismerete és ennek megmutatkozó jelei a munkatársait is arra fogja ösztönözni, hogy a helyi specifikumokban segítsenek neki, eléje menjenek a kérdéseknek s a problémáknak.

Az átmeneti számviteli vezetőnek is a megbízás elején világossá kell tenni, mit várhatnak el tőle és mihez várja ő a bennfentes segítséget, hozzájárulást.

Ha ezt nem „kinyomozni” kell, hanem a kezdetektől egyértelműen világos, a siker biztosítva van.

És ez az a pont, ahol utalni kell a vezető érettsége iránti követelményre. Tapasztaltabb menedzsereknél ez nem szokott gond lenni, nem próbálják felkészültebbnek láttatni magukat a valóságosnál, ebből nem csinálnak presztízskérdést, mert pontosan tudják, hol vannak a valós határaik abban az adott szakmai közegben. Vezetői rutinjukkal viszont általában nem csak sikeresen ellátják a feladatukat, hanem idővel innovatív előrelépést is tudnak felmutatni. Pedig ez alapvetően nem is biztos, hogy az elvárások között volt.

Az esetek egy másik részében nem szakmai, hanem kimondottan általános, első számú vezetői feladat előtt áll a megbízott vezető. Ilyen szinte az összes ügyvezetői megbízás, a változásmenedzsment feladatok jelentős része vagy például a generációváltáshoz kötött projektek. Ezekben az esetekben ténylegesen csak a vezetői feladatokra kell összpontosítani. El kell kerülni a szűk szakmai kérdésekre adott „csípőből jövő” válaszokat és döntéseket, mert ezek pillanatokon belül visszaütnek.

Ne higgye egy percig sem, hogy ő ott abban az új közegben mindentudó és mindenható. Gondoljon vissza a korábbi hosszabb ideig betöltött pozícióira, ahol éveket is eltöltött és számtalan olyan döntést hozott, ami évek múltával már teljesen másként lépett volna meg.

Interim feladatban meg soha sincsenek évek, nem lehet utólag korrigálni, nincs rá idő. A szépsége a dolognak pont abban rejlik, hogy a teammunkán keresztül tudja mozgatni a szervezetet és döntéseit is a helyi vélemények begyűjtése és ütköztetése után hozza meg. Természetesen az alapmegbízásának megfelelően. Nem intézkedik a célszerűségen túl, nem kerül öncélú helyzetekbe és nem kerül a Dunning-Kruger hatás alá.

A hályogkovács és a Dunning-Kruger hatás

Visszatérve a Dunning-Kruger hatásra. A vizsgálatok szerint sokkal bátrabbak és magabiztosabbak azok, akik keveset tudnak egy területről. Talán sokan emlékeznek annak az idős hályogkovács bácsinak a történetére, aki miután egy szemorvostól megismerte a szem anatómiáját és a kezelés veszélyeit, azonnal felhagyott az egyébként sikeres falusi „praxissal”.

A másik oldalon pedig bőven tudnánk sorolni azon sikeres vállalkozók neveit, akik a rendszerváltáskor a piacgazdaság szabályainak, sajátosságainak, követelményeinek, gyakorlatának (idegen finanszírozás, controlling, piackutatás, marketing, jogi felelősség, értékelemzés stb.) szinte teljes ismerete nélkül vágtak bele a vállalkozásukba és ennek ellenére roppant sikeresek lettek. Nekik volt bátorságuk, akik meg tudták a buktatókat, a veszélyeket, a megoldhatatlannak tűnő problémákat (pl. a 35-38 %-os banki kamatot a 90-es évek elején), természetesen nem indultak a versenyben. Érdekes, nem?

Azért egy átmenetileg megbízott – sok esetben csak helyettesítő – vezető vakmerő döntéseket a megbízója, kinevezője kockázatára ne hozzon. Nil nocere – Csak nem ártani!

Gyakran Ismételt Kérdések (GYIK)