Változásmenedzsment és kibillen(t)és a komfortzónából

Nincs olyan cég, aki időnként ne menne át nagyobb átalakuláson. Ha pedig mégsem, akkor az általában a cég törvényszerű elhalásához vezet. Változni és változtatni tehát elkerülhetetlen. Erről szól a változásmenedzsment fogalma.

Egy cég életében nem is az új vagy az erősen módosult irány kijelölésével és annak részletekig menő kidolgozásával szokott lenni a fő gond. A tulajdonosok vagy konszernközpont piaci meglátása, mely sokszor komoly tanácsadócégekkel karöltve alakul ki, logikus átalakítási tervekben ölt testet.

A kidolgozók szinte minden tervezett lepést gondosan dokumentálnak és modelleznek. M&A projektek esetén ezt egy nagyon szűk tulajdonosi körben, más esetekben sem túl sok résztvevővel. Gyönyörű prezi vagy power point prezentációk készülnek, üzleti tervek 5 – 10 éves perspektívára vonatkozóan és a végső döntés után mindenki „happy”….. Már aki a terveket készítette és jóváhagyta. De általában nem azok, akiket személy szerint is érint…, nem, őket komoly stresszhatás éri. És az ünnepélyes kihirdetéstől kezdődhetnek a gondok, ami a döntéshozók arcára fagyaszthatja az optimista mosolyt.

Kibillenés a komfortzónából, a tudatos változásmenedzsment szükségszerű

Elkerülhetetlen, hogy egy vállalati szervezetfejlesztés ne érintse szinte mindenkinek a munkáját. Lehet, hogy egy középvezető részlegét látszólag nem érintik a szervezeti változások, de még ők is erősen megérzik a kapcsolt egységekben történő átalakításokat. Már az is sok munkavállalónál elégedetlenséget vált ki, ha ugyanazt a munkát esetleg más formában kell elvégezni, mással kell a cégen belüli belső kapcsolatot tartani.

Gondoljunk csak bele egy sima szoftver váltásba. A komfortzóna sérül. Lesz, aki azonnal felmond, mert már egyébként is erősen gondolkodott rajta, más esetleg csak lázít stb. Egyik sem jó.

Különösen látványos a konfliktus, ha cégek összevonásáról, vagy a szervezet laposabbá tételéről van szó. Itt már egzisztenciális és presztízsokok is szerepet játszanak, vezetők vesztik el – sokszor magyarázat nélkül – pozíciójukat, mások mérhetetlenül soknak tartják a rájuk rakott (plusz)terheket, „baleknak” érzik magukat.

Eluralkodik pillanatok alatt az egymással szembeni bizalmatlanság, egymás munkájának és képességeinek (finoman fogalmazva) lebecsülése és így tovább. A tulajdonos, képviselője vagy esetleg az első számú vezető meg azon veszi észre magát, hogy az átmenet minden eddig nehezen elért népszerűségét felszámolja.

Kell, hogy ez így legyen?

Szükséges, hogy nehezen kezelhető helyzetekbe kerüljenek tulajdonosok és a kulcsemberek, akiknek a következő években üzemeltetni és fejleszteni kell a céget? Akik a jövőben évekig rá lesznek utalva a saját beosztott vezetőikre és munkatársaikra és akik csak konszolidált munkahelyi viszonyok közt tudnak majd eredményt elérni? Az egészséges vállalalti kultúra sokat segíthet, de nem elegendő.

Nem feltétlenül kell ennek ilyen kockázatosan alakulnia

Ilyen kiélezett változásmenedzsment helyzetekre egy határozott időre szerződtetett, nagy hatáskörrel felruházott kívülről jött menedzser optimális megoldás lehet. A változásmenedzsmentben és egyben belső kommunikációban már gyakorlatot szerzett interim szakembert lehet céghelyzettől függően akár első számú vezetőnek kijelölni, akit majd a sikeres átalakulás után egy belső vagy külső végleges menedzser válthat.

Vagy megoldás őt teljhatalmú „Change Manager”-nek kinevezni, így az adott szerződéses ideje alatt megvalósítja a nem népszerű intézkedéseket, HR-ügyekben végleges megoldásokat alakít ki és természetesen ezen idő alatt abban a szervezetben az esetek többségében erodálódik is. Hiszen a nevéhez fognak fűződni az áthelyezések, kívülről jött új vezetők beállítása, az esetleges leépítések, a folyamatok népszerűtlen átalakítása és sok hasonló. Ehhez nem csak tapasztalat, hanem empatikus megközelítés és a változásmenedzsment műhelytitkainak ismerete szükséges. Népszerűség kizárva.

Nézzünk egy fiktív esettanulmányt példaként a rossz megoldásra!

Esettanulmány a változásmenedzsmentről

Nemzetközileg aktív cég, de nem multinacionális. Ennek megfelelően egyszemélyes nyugat-európai idősödő tulajdonos utód nélkül, körülvéve nagyon heterogén és szűk vezetői gárdával. Évek óta nincs profittermelés, de veszélyes veszteség sem.

A cég nincs eladósodva, de nem is tud komoly fejlesztésekre költeni, az ipar 4.0-ról meg csak, mint valami „huncutságról” hallott. Egyebekben pedig lojális csapat dolgozik a cégnél, szorgalmas mindenki és becsülettel végzi a munkáját. Csak éppen nem haladnak a piaccal. Sem saját anyagi forrás az elkerülhetetlen fejlesztésekre, sem pedig korszerű vezetői gárda. A vezetők inkább halogatnának, a tulajdonos viszont érzi, hogy ez így hosszabb távon nem tartható.

„Tanácsadó kell ide!”, dönt a tulajdonos egy személyben.

A tanácsadók dolgoznak, majd előállnak a nagy tervvel. Van benne minden, ami korszerű és jövőorientált, beleértve egy kisebb high-tech cég felvásárlását is, aki már kinőtt a start-up korból, de még mindig nagyon fiatal és a start-up kor jellemzői is megvannak még benne. Reális javaslatot adnak a felvásárlás és a fejlesztések finanszírozásához is, tényleg profik és láttak már ilyen helyzetet.

Ráadásul az is egyértelmű, hogy nem válság- hanem változásmenedzselés lesz belőle. A pénzügyi rész rendben, a házi bank és két másik konzorciumban készek finanszírozni. A szervezeti diagramm a bankok ízlésének és a szakirodalomnak megfelelően kellően lapos és emellett alkalmas a mátrix elv szerinti operációra is. Megállapodnak abban is, hogy a projektvezető tanácsadó is kísérni fogja az első időkben az átalakítást.

Eddig minden hibátlannak tűnik.

A nagy projektet a teljes vezetői gárda elött prezentálja a tulajdonos és a tanácsadó együttesen. Senkinek fogalma sincs, hogy milyen mélyreható változások várhatóak. Mindenki csak annyit érzékel, hogy tanácsadók világítják át a céget, többről nem tudnak. Különösen arról nem, hogy egy cégfelvásárlás is megtörtént.

Döbbenten hallgatják a prezentációt, de különösen a szervezeti diagrammot, ahol pozíciók hiányoznak, újak jelennek meg teljesen ismeretlen nevekkel a felvásárolt cég állományából. Idegesen néznek az ügyvezetőre, aki szintén a vállát vonogatja, hogy ő sem tudott semmiről.

Az első hiba

Az ügyvezetővel nem egyeztettek korábban, nem tették őt partnerré, ő ebben a pillanatban veszítette el minden tekintélyét, bár a szervezeti diagrammban ő maradt látszólag a csúcson.

A prezentáció végén elhangzik az obligát kérdés: van-e valakinek kérdése. Mivel mindenki döbbenten ül, természetesen senki sem jelentkezik 5 másodpercen belül s így az értekezletet a tanácsadó és a tulajdonos berekesztik.

A második hiba

Elengedték a vezetőket anélkül, hogy a következő napokban egyértelmű legyen, ki fogja operatívan levezényelni az átalakítást, ki lesz mindig elérhető és ki tud operatív döntéseket hozni az átalakítási terv szerint. Az ügyvezető ezek után biztosan nem.

A következmények nem maradnak el. Napokkal később idegesen mindenki vérmérsékletének megfelelően reagál. Van, aki semmit sem tett, hiszen majd megmondják mit kell tenni. Van, aki, dolgozik tovább, mint eddig, de bele ütközik egy sor kérdésbe. Volt, aki elkezd helyezkedni, de e mellett ignorálni is a felvásárolt cég munkatársait és így tovább.

A tanácsadó elvileg rendelkezésre áll, de operatív intézkedéseket nem hoz, csak ösztönzi az ügyvezetőt, aki viszont a régi kollégákkal már nem boldogul. Több évtizede dolgoztak együtt, mindenkinek van egy kis elköteleződése a másik irányába, nehezen mozdul, különösen népszerűtlen irányba.

Teljes a káosz és a bizalmatlanság, nem sikerül a high-tech cég integrálása sem.

Elmaradnak az eredmények, a pénzügyi kötelezettségek pedig kezdenek nyomasztóvá válni. Az ügyvezető és még néhány kulcs vezető pedig a végén pont akkor mond fel, amikor már látszik a fény az alagút végén. Elhasználódtak ebben a folyamatban, pedig szakértelmükre szükség lett volna.

Változásmenedzsment másként

Legkésőbb a tanácsadói fázisban bevonnak egy változásmenedzselésben jártas külső Change Manager. Akkor még csak egy-egy napra, csekély anyagi teher mellett. Egy későbbi fázisban már a meglévő ügyvezető is bevonásra kerül, akár megtartják ebben a pozícióban, akár nem. Majd a legfőbb vezetők, úgymint pénzügyi, termelési, értékesítési.

De ekkor már világos mindenkinek, hogy az átmenetet egy változásmenedzser fogja operatívan végrehajtani, majd azt követően beáll a közösen kialakított szervezeti és folyamat diagrammok szerinti rend. Azaz képezni lehet egy „motorikus” magot, aki a változásmenedzselésre szerződött külső, szerződtetett vezető mellett/mögött biztosítja az átmenetet. Minden komolyabb változtatást ő rendel el formálisan, ő kéri számon, de a szűk szakmai részénél már támaszkodik az előbb említett teamre.

A vége természetesen a Change Manager távozása, amit senki sem sajnál……

Gyakran Ismételt Kérdések (GYIK)