Restrukturálás vagy Transzformáció? CRO vagy CTO?

Operatív interim menedzserként gyakran találkozom a restrukturálás és a transzformáció igényével egy-egy megbeszélésen. Ezek a találkozók mindig valamely vállalkozásban akut vagy idült probléma kapcsán jelennek meg.

De ezek nem szinonimák, nem rokonértelmű fogalmak.

Az igény komplexitása és a különbségtétel

A fenti igény – legyen ez restrukturális vagy transzformációs – kielégítése többnyire erőteljes támogató külső beavatkozáson keresztül valósítható meg. Szerencsére ma már nem tanácsadót keresnek erre a területre, hanem teljes felelősséggel dolgozó operatív vezetőt. A tanácsadókkal ellentétben az operatív, napi munkát végző menedzser teljesítménye nem iránymutatásban, hanem végrehajtásban teljesedik ki. Mindkét terület HR vonzatú, de nem a klasszikus alkalmazotti keresésről van szó és így a megfelelő szakember bekapcsolása is többnyire a HR szervezet nélkül történik.

Mivel ezeken a területeken (leszámítva a vezető könyvvizsgáló cégeket) szinte kizárólag interim, szabadúszó szakemberek dolgoznak, a tulajdonosi kör ill. a cégcsoport szintű management nem a klasszikus HR csatornákon indítja a keresést, sőt a céges HR-t sem vonja be. Valahogy testidegennek is érzi ebben a projektben, ezen kívül sokszor teljesen semleges CRO-t ill. CTO-t szeretne (bár kezdetben nem ilyen szakszerűen fogalmaznak), akinek senkihez sincs kötődése a cégen belül, a HR vezetőhöz sem értelemszerűen.

Az esetek jelentős részében kezdetben tudatilag sem különül el, hogy restrukturálás vagy transzformáció az igény. Ez pedig súlyos félreértésekhez is vezethet.

A restrukturálás

A restrukturálás szükségessége mindig egy akut probléma kapcsán jelentkezik. Sokszor külső nyomásra, pl. a hitelező pénzintézet kezdeményezésére. Gyors bevételesés, jelentős piacvesztés, likviditási krízis, erős hatékonyságdeficit, veszteséges üzemelés és az ezekkel járó piaci imázsvesztés és hasonlók állnak a háttérben. Ilyen esetekben gyors és határozott beavatkozás szükséges. Ezek fájdalmas lépések, mindenkit azonnal kimozdítanak a komfortzónájából.

A tulajdonosi körnek és a managementnek külső segítségre van szüksége egy tapasztalt CRO (chief restructuring officer) személyében. Mivel akut és fenyegető problémák állnak az elhatározás mögött, nincs idő hosszas pályáztatásra, hagyományos HR keresésre. A tapasztalt restrukturálásban is jártas, projektalapon dolgozó szabadúszó szakembert szakmai közösségeken és referenciáin keresztül rövid időn belül meg lehet találni és napokon belül a projekt élére lehet állítani. Az időfaktor a restrukturálási projekteknél rendkívül fontos. Tapasztalatok szerint a megbízói elhatározás is viszonylag későn érik meg, hiszen ennek érthető mentális késleltető akadályai is vannak.

A professzionális CRO gyorsan tisztába kerül a helyzettel, átlátja annak komplexitását és fel tudja mérni a projekt korlátait is. A folyamat során rugalmasan alakítja a programot és nem habozik folyamatos korrekciókat tenni, saját menet közbeni hibáit is korrigálni. Ebből nem csinál „presztízskérdést”.

A taktikai elemek dominanciája

A CRO tevékenysége bár sok stratégiai összetevőt is tartalmaz, de intézkedéseiben elősorban a – mondjuk úgy, hogy – taktikai elemek dominálnak. A lehető leggyorsabban ki kell kerülni a fenyegetett helyzetből. De azon ismert lépések mellett, mint a fix és változó költségek csökkentése, személyzeti leépítés, elkerülhetetlen szervezeti változások stb. kiemelt figyelmet fordít a fenntartható jövőre is, nem építi le azokat az összetevőket (vagyonelemek, piac, szakemberek stb.), amire a cég jövőjét lehet építeni.

A folyamat nem halogatható és minden részleteiben nem is tervezhető előre.

Az első három hónapban eldől, hogy a projekt egyáltalán teljesíthető-e. A tulajdonosok és a meglévő helyi menedzsment szerepe döntő, az ő attitűdjük meghatározza a – többnyire interim – CRO lehetőségeit.

A restrukturálási folyamat egy viszonylag gyors átalakítási menet, 6 – 12 hónap alatt jelentősen érzékelhető eredményre kell vezessen, de a valós beágyazódás még így is hosszabb ideig fog tartani. És itt lehet megint elrontani a folyamatot. Az első eredmények nem jelentik a tartós sikert, a szisztematikus ápolás és alkalmazkodás elengedhetetlen, a visszarendeződés üzletileg halálos.

A transzformáció

A transzformáció igényét kiválthatja akár egy krízishelyzet is de többnyire inkább a stagnáció, a lassú sorvadás, elmaradás a piaci tendenciáktól, tartós EBIT nélküli operáció vagy akár a generációváltás is. Ilyenkor a cég működik, veszélyes likviditási problémák sincsenek, de nincs forrás fejlesztésre, a tulajdonosok elégedetlenek vagy akár kedvet vesztettek. A menedzsment és a dolgozók a napi rutint végzik és lassan elöregszik a dolgozói korfa is.

Ha a tulajdonosi felismerés megtörténik és teret engednek a transzformációs folyamatnak, akkor ezt külső – megint csak többnyire interim változásmenedzser, – CTO (chief transformation officer) bevonásával tanácsos végrehajtani.

A stratégiai elemek dominanciája

A transzformáció egy erősen stratégiai folyamat, bár vannak bőven taktikai elemei is. Különösen, ha egy restrukturálás alakul át szerencsésen – akár spontán is transzformációba. Ez a sikeres restrukturálási projektek esetében történhet meg és minden átalakítási projekt mintaképe lehetne.

A transzformáció egy lényegesen hosszabb átalakulás, mint az előzőkben leírt restrukturálás. Időigénye bőven egy éven túli, de a valós, tartós beépülés két – három év múlva történik. Ez egy hosszútávú beruházás.

Különösen igaz ez, ha a cégkultúra is szignifikánsan megváltozik, ami többnyire egyben a cél is. Nemcsak időigénye nagyobb, hanem az átalakulások mélysége is, annak kidolgozottsága is. Együtt járhat pl. ERP cserével, a controlling teljes átalakításával, a tulajdonosi szerep/részvétel megváltozásával vagy akár tulajdonosváltással is.

A tapasztalt CTO lehetőleg mindig csak egy frontot nyit és annak mélységében lezárása után kezd egy újabba míg egy CRO ezt a „luxust” nem engedheti meg magának.

A „MIÉRT” kérdés belső kommunikációs fontossága

Úgy a CRO mint a CTO sikerének is elengedhetetlen feltétele, hogy a munkatársak egyértelmű választ kapjanak arra a jogos kérdésükre, hogy „MIÉRT?”. Az eddig elfedett, esetleg bagatellizált problémákat őszintén a munkatársak elé kell tárni minden következményével együtt. Ha ez nem történik meg és az alkalmazottak nem értik meg az intézkedések okát, a projekt nem teljesíthető. Ez részleges arcvesztéssel is járhat a menedzsment részéről. Ez egyébként már magával a CRO vagy a CTO beállásával is megtörténik. Ezt el kell fogadniuk, de siker esetén a „közös eredményt” akár javukra is válhat. Ehhez fejlett vezetői mentális kultúra szükséges.

A CFO jelentősége

Még egy faktort kell kiemelni, a pénzügyi vezetés szerepét. Jól működő CFO nélkül semmilyen átalakítás, sem restrukturálás sem pedig transzformáció sem lehet sikeres. Ő szállítja az alap adatokat, amire nem csak az intézkedések épülnek, hanem a kommunikáció is, a jól ismert „mit?” és „miért?” A számok, adatok, tények nélkül egyrészt hiteltelen a projekt, másrészt folyamatos belső támadásnak lesz kitéve. A számokon, tényeken és adatokon keresztül tartozik a CRO és a CTO a megbízó felé is elszámolnia.

A HR jelentősége

HR támogatás nélkül bármelyik fenti folyamat sikere alapvetően gyakorlati és kommunikációs szempontból is elképzelhetetlen. Szerencsés esetben a HR vezető alkalmas a folyamatokba való bekapcsolódásra, szerepe jelentőségének elfogadtatására, előtérbe helyezésére és a változások aktív megvalósítására.

Elsődleges kulcskérdés a CRO vagy CTO személye. A siker kulcsa a vezető akaratérvényesítés képessége és asszertivitása.

GYIK