Hatékonyságnövelés. Mit is jelent ez?

A hatékonyságnövelés a tartós eredményesség alapfeltétele. Pontosabban: a permanens, tudatos és következetes hatékonyságnövelés a vállalkozás folyamatos fejlődésének és így tartós fennmaradásának előfeltétele. A KKV szektor, ill. a magyar családi cégek esetében a tudatosságot gyakran az egészséges vállalkozói ösztönösség és a piaci nyomásra történő reaktív cselekvés váltja ki, de tartósan ezekben az esetekben sem maradhat el a hatékonyságnövelés stratégiába illesztése.

Hatékonyságnövelés nem képzelhető el széleskörű mérhetőség és sok esetben külső közreműködő nélkül.

Mi is az a hatékonyság a gyakorlatban?

Hatékonyság nem egy statikus jellemző, csak relatíve lehet megítélni.

Hatékonynak általánosságban, köznapian azt tartjuk, ami a legkisebb befektetéssel (pénz, munka, idő…) a legnagyobb hozamot eredményezi. Nincs olyan, hogy jó vagy rossz hatékonyság önmagában.

Mindig ott a kérdés: mihez képest, milyen piaci és humán környezetben? Alapvetően a mérhetőségen keresztül lehet legkönnyebben megfogni a fogalmat, ez alaptétel.

A teljesség igénye nélkül beszélhetünk

• tőkeberuházás, befektetés,
• költség,
• idő,
• méret,
• élőerő alapú és még több más hatékonyságról.

Ha kiemelünk ezek közül példaképpen egyet-kettőt és ezek kölcsönhatását, jól érthető a fogalom komplexitása.

Nézzük az időalapú hatékonyságot. Elég egyértelmű, hogy minél kevesebb idő, azaz változó költséggel lehet egy munkadarabot vagy egy szolgáltatási egységet előállítani, annál hatékonyabb a folyamat költség alapon. De mégsem feltétlenül, mert az egységnyi idő alatt elkészült „termék” számossága magában még nem elégséges. Gondoljunk bele, hogy az időalapú megítélésnél az alábbi önkényesen kiválasztott esetekben milyen furcsa eredményre számíthatunk az idő túlhangsúlyozása esetén:

• selejt következményeinek felszámolása
• elkészült innovatív tervdokumentációk darabszáma
• elbírált ajánlatok száma
• értékesítési tárgyalások időigénye
• realizált HR interjúk száma
• vezetői megbeszélések időráfordítása és így tovább….

Célszerű ezeket a fenti folyamatokat is „normázni”? Nyilván nem, vagy csak nagyon iránymutatóan, a tervezhetőség érdekében.

Vagy nézzük a hatékonyság megítélésének egy másik összetevőjét, a minőséget. A minőség fogalmát szintén nem lehet jó és rosszra leegyszerűsíteni. A minőség szintén relatív fogalom és alapvetően a vevői elvárásoknak való elégséges megfeleléssel lehet azonosítani.

De kitérhetünk még egy fontos fő hatékonysági összetevőre, a tőkeberuházás vagy befektetés megtérülésére, üzleti nyelven a RoI-ra. Mit sem ér egy kedvező feltételekkel, sőt esetleg pályázati támogatással megvalósult beruházás, ha a piac nem igazolja vissza ennek létjogosultságát, azaz nincs vagy csökkenő a kereslet a „termékre”, esetleg mélyen a kalkulált árszint alatt lehet csak értékesíteni. Lehetséges, hogy a képződő árréstömeg csak a tervezettnél lényegesen hosszabb idő alatt vagy sohasem fog elég fedezetet adni a megtérüléshez. A tőkeberuházás hatékonysága csekély vagy nem is beszélhetünk róla ilyen értelemben pedig látszólag egy kedvező invesztíciónak indult.

A mérhetőség, mint alapvető feltétel

“What gets measured gets managed” by Peter Drucker (amerikai management guru, 1909 – 2005). A fő üzenetét magyarul úgy lehet megfogalmazni, hogy „Csak az irányítható, amit mérünk is”, azaz azon tudsz csak javítani. Az előző bekezdésben említett szélesebb kitekintés figyelembevételével minden hatékonysági megítélésnek ez a mérhetőség az alapja és egyben ez az egyik legfőbb eszköze is a hatékonyságnövelésnek.

A mérhetőség minden területen megvalósítható és a vállalkozásoknál a (szerencsés esetben jól kidolgozott) kontrolling rendszerben jelenik meg. A céges kontrollig egy sokszintű rendszer és minden mért adatot a saját szintjén mutat be és értékel. Az idősoros összehasonlító adatokból egy-egy folyamat állapota és tendenciája egyértelműen, vita nélkül állapítható meg. Ha vannak versenytársi adatok is vagy legalább ágazatiak, könnyen meghatározható a kérdéses cég hatékonysága másokhoz képest is. Ez a benchmarking jól használható a munkaszervezési és beruházási döntésekhez is. A mért főbb mutatók, azaz a KPI-ok az alapja a vezetői és munkavállalói ösztönzésnek is.

Az elsősorban a termelésben széles körben alkalmazott LEAN management szinte teljes egészében (még az 5S is számszerűsíthető pontozással) a mérhetőségen alapul, máshogy elképzelhetetlen lenne a folyamatos hatékonyságváltozás nyomon követése. Egy metodikailag jól felépített és fegyelmezetten használt TPM menedzsment, benne a mérhetőséget talán legerősebben képviselő OEE rendszerrel, az egyik jó út a termelési hatékonyság növeléséhez. De ez csak egy kiragadott lehetséges út.

A lényeg a korrekt mérhetőségben van. Egy ambiciózus management nem akceptál olyan kijelentéseket, amik nem konkrét adatokra vonatkoznak. A kulcskérdések minden esetben a „mennyi, mennyivel, mikor” lesznek. Ebből származnak a „hogyan” jellegű kérdések.

A mérhetőség megteremtése nem népszerű tevékenység, sokak érdekét sértheti egy-egy új mérőszám bevezetése és felkészültséget, szakmai tudást és fegyelmezettséget is követel.

Hatékonyságnövelés és optimalizáció

A hatékonyságnövelés egyben egy optimalizációs folyamat.

Nézzünk egy példát!

Ennek a jelen honlapnak az egyik mérőszáma a keresések során elfoglalt találati helye. Vajon ésszerű cél-e hatalmas anyagi befektetéssel elérni, hogy a legtöbb releváns keresőszóra (interim menedzser, üzleti tanácsadás stb.) a hirdetések után, a találati listán az első helyen jelenjen meg. Nyilván nem. A feladat egy optimalizációs projekt, ahol kiderült, hogy elviselhető és ésszerű költségek és munkaráfordítások mellett az első oldalas találat a legfőbb releváns keresőszóra optimálisnak tekintendő. Azaz hatékonyan használtuk fel az erőforrásokat, optimális eredményt értünk el.

Ma Magyarországon duális gazdaságot találunk. Két részre szakadt az ország vállalkozói köre.

Az egyik oldalon ott vannak a nagy nemzetközi multik a termelésben, kereskedelemben és szolgáltatásban. Ők közel az elméleti optimumig fokozták a hatékonyságukat és folyamatosan finomítanak rajta. Ehhez a körhöz szerencsére tartozik jónéhány magyar, jól szervezett, nagyon tudatosan menedzselt nemzetközi méretekben inkább közepes családi vállalkozás is.

A másik oldalon itt van az a nagyon nagy számú cég, ahol szorgalmasan dolgoznak a tulajdonosok és az alkalmazottak is, de messze vannak a kívánt hatékonyságtól és így a nemzetközi versenyképességtől is. Az esetek legnagyobb részében, viszonylag kis befektetéssel is jelentős hatékonyságnövelés érhető el. Ehhez viszont szemléletet és vezetési stílust kell váltani és bátran el kell indulni egy házon belül nem népszerű úton.

Mit tegyünk a hatékonyságnövelésért?

„Mindenekelőtt fogadjuk el, hogy a hatékonyságnövelés egy soha véget nem érő folyamat és csak állhatatos, következetes és folyamatos munkával lehet célt elérni.”

Gyakorlati tapasztalatok alapján, minden elméleti fejtegetést háttérbe szorítva és a magyar KKV-kat alapul véve, két nagy csoportra lehet osztani a szükséges lépéseket:

A/ A mentális gátak áttörése

B/ Gyakorlati, szakmai lépések

A mentális gátak a hatékonyságnövelő programokban

Bár erről kevesebbet lehet hallani, kevésbé megfogható, de itt kezdődik és dől el minden. A hatékonyság növelése fájdalmas, de egyben örömteli és sikerélményt nyújtó folyamat. Mégis a legnagyobb gát és veszély a fő döntéshozó (tulajdonos, helyi csúcsvezető) arcvesztéstől való ösztönös félelme. Ez egy nagyon erőteljes kijelentés, de igaz.

Be kell ismernie, hogy a vállalkozása az eddigi módszerekkel és munkastílussal nem tökéletesíthető tovább. Be kell látnia, hogy a sokak által kellemesnek tartott „családias” légkör sérülni fog, régi barátok, munkatársak egy része elfordul, nem fogják rögtön érteni, mire valók ezek az „állandó változtatások”, mérőszámok és ezekhez kötött premizálási rendszer, a kontrollinkról már nem is beszélve. És akkor még nem is hoztuk szóba a személyi és szervezeti változtatásokat.

 „Ezt mindig így szoktuk csinálni.” Ismerős a mondat? Felejtsük el!

Jó esetben erre nem egy krízis helyzetben kerül sor, hanem a fő döntéshozóban érik meg a felismerés és az elhatározás.

Gyakorlati, szakmai lépések

Az első rögtön egy átkötés az előző ponthoz. Bizonyos szakmai feladatokhoz elkerülhetetlen (pl. LEAN; TPM, Six Sigma, ill. PMI, Prince2 stb. ), de általánosságban is sok esetben a legjárhatóbb út külső tanácsadó vagy akár külső vezető ideiglenes igénybevétele. A külsős szakember független a szervezettől és nincsenek beágyazott kapcsolatai, ami az esetek többségében előny, hiszen csak a cél érdekében kell dolgoznia minden más „belpolitikai” körülményt figyelmen kívül hagyhat ill. el sem jut hozzá. Könnyebben tud elindítani olyan folyamatokat, amik viszonylag gyorsan eredményre vezetnek, s így átadhatóak majd a helyi menedzsmentnek. Ilyenek lehetnek a teljesség igénye nélkül egy termelő vagy szolgáltató cégnél a következők:

• Mérhetőség széleskörű kiterjesztése
• A meglévő ERP (vállalatirányítási rendszer) lehetőségeinek maximális kihasználása
• Írásbeliség, dokumentációs kultúra erősítése
• Kontrolling és komplex vezetői információs rendszer (BI) kiépítése vagy célszerűsítése
• Tervezés (budgeting) és rendszeres kiértékelés (business review)
• ISO minősítés és napi tartalommal való megtöltése
• LEAN fokozatos bevezetése kezdve az 5S-sel
• Ha termelő gépparkkal rendelkeznek, akkor a teljes TPM (különösen az OEE) és a Shop Floor Meeting bevezetése/erősítése
• Automatizálás, robotizálás, digitalizáció, munkaerő kiváltó beruházások
• Teljesítmény függő premizálási rendszer bevezetése ill. korszerűsítése
• Szervezeti és személyi változások kezdeményezése és megvalósítása

és a legfontosabb:

Érdemi vezetői értekezlet- és visszacsatolási rendszer felállítása. Csak adatalapú, rendszeres és alapvetően kötött formájú operatív értekezletek vezetnek a sikerhez. Ezek természetesen fárasztóak, mert mindenkinek mindig adatokkal felvértezve, felkészülve és érdemben kell részt vennie. Ez nem engedi meg a felelőtlen ötletelést, de teret ad a felkészült s dokumentált javaslatoknak. Ez is hatékonysági kérdés.

és még egyszer:

„Ezt mindig így szoktuk csinálni.” Ismerős a mondat? Felejtsük el!

GYIK