Mi a krízismenedzsment? Mire és mikor jó, mire nem?

Krízismenedzsment, turn-around management, restructuring management, reengineering, change management. A legerősebb jelentéssel és tartalommal ezek közül természetesen a krízis- vagy válságmenedzsment fogalom bír.

Az előbbiek mind olyan kifejezések, melyek hallatán biztosak lehetünk benne, hogy valami komoly probléma áll a háttérben és ezt felismerve lépéseket határozott el a tulajdonosi kör vagy a felső vezetés.

Ez jó hír! Hiszen az első lépés minden esetben a felismerés és a változtatás szükségszerűségének elismerése. Ezt követi jó esetben az operatív lépésekre vonatkozó elhatározás majd a döntések sora. Nincs sikeres krízismenedzselés a tulajdonosok aktív részvétele nélkül, legyen az tényleges napi operatív tevékenység vagy a krízismenedzser háttérből történő támogatása.

Út a krízismenedzsment felé: egy konkrét példa

Nézzünk egy tipikusnak mondható példát a krízismenedzsmenthez vezető útra.

Nemzetközileg aktív termelő cég viszonylag hagyományos konszernvezetéssel, nem multiról van szó. A gyártmányok ipari és fogyasztói felhasználásra is készülnek, ennek megfelelően mindkét piac irányában aktívnak kell lenni, mindkét piac fontos, hozzávetőlegesen fele-fele arányban oszlik meg az értékesítés a két fő szektor között. Ennek megfelelően az értékesítési csatornák is különbözőek, de a termékek alapvetően nem.

Az évek során a pillanatnyi konjunktúrától függően vagy az ipari vonal erősödött vagy a fogyasztói értékesítés volt domináns. Az elmúlt években viszont változás állt be. Az ipari értékesítési csatorna szinten tudta tartani magát, sőt enyhén és tervhűen növekedett. Ellentétben a fogyasztói oldal árbevételével, ami folyamatosan és gyorsuló ütemben zuhant. De nem minden országban egyforma mértékben.

A kevésbé fejlett piacokon ez nem volt ennyire transzparens, s ez így megtévesztően az átmeneti konjunkturális okok irányába terelte a figyelmet. Az összforgalom visszaesésénél tragikusabban nézett ki az árréstömeg és ennek megfelelően a fedezet. Mivel a fogyasztói csatornákon értékesített termékeknek lényegesen magasabb volt az árréstartalma, a visszaesés és főleg annak fedezetcsökkentő hatása kezdte a kritikus határt elérni.

Az értékesítési vezetés a fogyasztói konjunktúra javulásában reménykedett, a termékfejlesztés nem látott okot műszaki vagy portfólióváltoztatásra, a cégvezetés pedig a takarékossági intézkedéseken kívül mást nem tett. Egyszer csak a bank felmondta a hitelszerződéseket és ezt egyik napról a másikra. Krízis! Egyértelmű krízishelyzet állt elő. Banki finanszírozás nélkül rövid ideig lehet belső forrásokból fedezni a veszteségeket és egyáltalán nem lehet fejleszteni, változtatni, kilábalni az egyre növekvő bajból. A meglévő vezetés nem ismerte fel

• a krízis előjelét,
• az okokat, ezek
• következményeit és
• a kiutat.

Egy ilyen fenti helyzetben egyértelmű, hogy a deklarált krízismenedzsment a kiút, hagyományos belső organikus munkával ezt nem lehet megoldani.

A deklaráció ténye felrázza és szerencsés esetben aktivizálja a teljes belső munkatársi kört, valamint egyértelművé teszi a vezetők előtt, hogy ezt ők nem tudták kezelni, változtatniuk kell. Az is nyilvánvalóvá válik, hogy valószínűleg külső segítséget (krízisben jártas, akár operatív feladatot is vállaló tanácsadót) kell igénybe venni annak minden presztízs és személyi következményeivel. Őt hívjuk – legalább a cégen belül – krízismenedzsernek.

Mire jó a krízismenedzsment?

A krízismenedzsment alapvetően egy cég életében sorskérdés. Ezt jól fejezi ki a krízis szó. A megmaradás a tét. Erre jó a krízismenedzsment. Nincs lehetőség szemérmes és lassú intézkedésekkel kísérletezni, nincs már lehetőség B, C, D stb.  terveket kipróbálni.

A krízismenedzsment témakörének hatalmas szakirodalma van, ennek részletes kifejtésére itt most nincs lehetőség, de azt biztosan állíthatjuk, hogy ezek tanulmányozásával még senki sem jutott túl a kritikus helyzeteken. Gyakorlati és gyors lépések kellenek, amiket csak a tulajdonos teljes támogatása mellett lehet megvalósítani.

A krízismenedzsment lépései

A legfontosabb lépések vázlatosan:

1. A likviditás biztosítása és a csődvédelem

Ha akut veszély fenyeget, akkor a fizetőképesség, azaz a likviditás biztosítása az elsődleges. A helyzet súlyosságától függően első körben azonnal banki megbeszélést kell kezdeményezni és feltárva a krízismenedzselésre vonatkozó döntést és elszántságot a minimálisan szükséges likviditás biztosítását kell elérni. Ezt a tárgyalást már a tulajdonos aktív támogatásával a krízismenedzser folytatja le, erősítve a bizalmat a cég jövője iránt.

Evvel párhuzamosan minden követelés forszírozott behajtása kerül előtérbe.

Az eddigi rutinok valószínűleg nem lesznek elegek, nincs idő udvarias egyenlegközlő levelek kiküldésével kísérletezni.

A telefonos vagy személyes kontaktálás elkerülhetetlen. Kellemetlen, de nem lehetetlen evvel eredményt elérni.

Ha ennél is kilátástalanabb a helyzet, nincs más mint csődvédelmet kezdeményezni, azaz csődeljárást indítani. Ez durván hangzik, de időt és pénzt ad és így lehetőséget a sikeres változásra. Erre találták ki ezt az intézményt és használják sok évtizede. Egy sikeres csődeljárás egyben részleges tartozáselengedést is jelent, ami biztosítja a reformok megvalósíthatóságát vagy a kedvező tulajdonosváltást.

2. Az okok őszinte feltárása, szembenézés

Második lépésben fel kell tárni nagyon őszintén és nagyon transzparensen az okokat. Ezt belső vezetők sok esetben nem tudják megtenni, működik az „üzemi vakság”.

Hátra kell lépni és távolról megközelíteni a céget és a körülményeket.

(Fenti példánkban könnyen lehet, hogy a fogyasztói forgalom visszaesése nem a termékkel, hanem a csomagolásával, a POS munkával és az e-commerce csatornák ignorálásával függ össze) Érdemes és kell is a vevőkkel konzultálni. Ők közelebb állnak a valós piachoz, mint egy gyártó.

A vevők általában szintén érdekeltek a cég megmaradásában, hiszen a termékekre van igény, keresik és nem érdekük egyetlen jelentős beszállító kiesése sem. A piaci koncentráció minden vevő rémálma, mert egy oligopol vagy netán monopol piacon nincs mozgástere.

A felismeréseket nagyon logikusan le kell vezetni és dokumentálni, mert egyébként nem fog a krízismenedzser belső partnereket maga mellé állítani.

3. Üzleti terv készítése

Az új irány meghatározása és kidolgozása a következő fázis. Részletekbe menő üzleti tervre van szükség. Ez már feltételezi az okok és a következmények területén a teljes tisztánlátást, valamint a megoldás felé vezető stratégia kulcselemeit.

Egyváltozatos üzleti terv biztosan nem elégséges, több lehetséges, de reális verziót kell elkészíteni.

Ezek a verziók ugyanis benyújtásra kerülnek a tulajdonosok felé és majd a bankok felé is. Csődeljárás esetén ebből egy optimális verzió a csődegyezségi tárgyaláson is megtárgyalásra kerül.

Miért kell több verzió, miért nem tudja a krízismenedzser a „legjobbat” kiválasztani? A válasz a piacgazdaság alapelveiben rejlik: valakinek pótlólagos finanszírozást kell biztosítania vagy esetleg elhúzódó jövedelmezőségi hiányt eltűrnie. És aki ezt biztosítja, annak joga van alternatívákban gondolkodnia.

Az üzleti tervnek minden esetben van egy üzletileg jól átgondolt és főleg reális szövegesen bemutatott stratégiai része, mely mindenki által jól érthetően mutatja be a következő időszak irányvonalát. Ebből nem maradhatnak ki a beszállítókkal, vevőkkel, termékfejlesztéssel, értékesítési stratégiával, finanszírozással és személyzeti kérdésekkel foglalkozó nagyon konkrét fejezetek. Érthetőnek és nagyon szigorúan nyomon követhetőnek kell lennie a megújulási tervnek.

Mindezt kell leképeznie a számszaki tervnek, melynek minősége különösen fontos a bankok irányában. Jó esetben controlling szakember vagy ezen a területen is jártas krízismenedzser készíti el. Az üzleti terv havi bontásban készül és egyben a havi controlling jelentés „terv” oszlopát is képezi majd.

Ha a cégnél eddig nem volt vezetői információs rendszer, akkor ez egy elkerülhetetlen alkalom arra, hogy létrehozzuk a professzionális controllingot. A finanszírozó intézmények is ragaszkodnak hozzá. Házon belül pedig a legjobb módszer a folyamatok kézben tartására. Pillanatokon belül meg lehet szüntetni a nagyvonalú házon belüli kijelentéseket, amik így kezdődnek, hogy …” úgy érzem…”, …”azt hiszem…”, …. „úgy mondták”… stb. A számok nem csalnak, egyértelműek.

4. Megvalósítás

Minden eddigi eredményes munka, azaz a likviditás biztosítása, az okok feltárása, a megújulási terv kidolgozása és elfogadtatása semmit sem ér, ha a megvalósítási terv nem megy át teljesedésbe.

Ez kritikus pont és egyben újra ráirányítja a figyelmet a humán faktorra.

A céget emberek mozgatják, egy krízishelyzetben csak velük együtt képzelhető el eredmény.

Ezért is előnyös a semleges, a cégnél múlttal nem rendelkező krízismenedzser  „bevetése”. Sokkal gördülékenyebben megvalósíthatók a jóváhagyott átalakítások. Minden, az adott szervezetben szokatlannak számító lépés az ő nevéhez fog fűződni, neki kell ezeket elfogadtatni a munkatársakkal, ami személyzeti lépéseket is feltételez.

Optimális esetben ő keresi meg, mutatja be az új céges csúcsvezetőt és ő gondoskodik a gördülékeny átadásról is. Tulajdonosváltás esetén is ő az első összekötő kapocs.

Mire nem jó, mire nem alkalmas a krízismenedzsment?

Nem alkalmas arra az esetre, ha a tulajdonosok nem elszántak a céget érintő változásokra és már lemondtak róla. Ekkor a cég értékesítése, azaz eladása kerül előtérbe, de ezt is csak a stabilizáció után érdemes elindítani. De ez már egy külön témakör, nem tárgya ennek a blogbejegyzésnek.

Szintén nem alkalmas arra az esetre sem, ha tulajdonosi oldalról már előre, megalapozatlanul elhatározott elképzelések vannak, ami nem a fenti metodika alapján került kialakításra.

Kicsi a remény akkor is, ha nincs pótlólagos finanszírozási hajlandóság ill. nincs eredménydeficitre vonatkozó átmeneti türelem.

Mire kell figyelni a sikeres krízis kezelés után?

Ha a kríziskezelés alapvetően sikeres és a cég megújulása volt a cél, akkor a fenntarthatóság és a növekedési stratégia kerül előtérbe. Sikeres kríziskezelés nem eredményezhet megnyugvást. Minden olyan tendencia, ami a régi – krízist eredményező – rutinhoz való visszatérés irányába mutat, egyben a cég „sírásója”. Ezt el kell fogadnia a tulajdonosnak, a vezetőknek és az alkalmazottaknak is.

Ha cég a kríziskezelés következtében tulajdonosváltáson is keresztül esett, általában kevesebb eséllyel esik vissza a régi hibákba. A befektető nem csak tőkeinjekciót esetleg szinergiákat vagy akár piacot hoz, hanem új cégkultúrát is, aminek biztosítani kell a fenntartható fejlődést.

A krízismenedzsment senkinek sem kellemes, sem a tulajdonosnak, sem a munkatársaknak, sem a beszállítóknak, sem a piacnak, sem a finanszírozó bankoknak. Senkinek sem. De elkerülhetetlen a károk és veszélyek minimalizálásához. Ehhez mindenki együttműködésére szükség van. És legyen ez bármilyen furcsa, mindenkinek érdeke is.

Gyakran Ismételt Kérdések (GYIK)