Vállalkozói reakció a koronavírus-járványra

Őszintén remélem, hogy a válságmenedzselés és a koronavírus járvány témájú blogbejegyzés mielőbb aktualitását veszti és a tanulság kiértékelését követően érdeklődés hiányában eltávolítható.

Koronavírus krízis makró megközelítésben

2020 február közepéig a koronavírus alapvetően egy egzotikus hír volt. Lehetett hallani egy szinte ismeretlen kínai tartományról, ahol a szürke téli kiürült városi képek alatt fertőzöttek és elhunytak számai jelentek meg a futócímben. Annyi figyelmet kapott a hír, mint bármely hasonló távoli szenzáció. Néhány importőr már érezte a hatást, akadoztak a konténerek Kínából, kisebb zavar keletkezett az ellátási láncban. Hasonló jelenséggel találkozhattunk már korábban is, de akkor ez elsősorban a felfokozott keresletre és a logisztikai kapacitás szűkösségére volt visszavezethető.

Majd február 20-án berobbant a téma a köztudatba is. Olaszország legfejlettebb, hazánkhoz közeli területein (elsősorban Lombardiában) eddig nem tapasztalt, sokkoló intézkedéseket vezettek be számos magyar céget és állampolgárt is közelről érintve. A gyárak még működtek, de a bizonytalanság nőtt, pillanatok alatt megszűnt a „business as usual” érzet. A logisztikai idők meghosszabbodtak a határellenőrzések miatt, a szállítási határidők rossz értelemű flexibilitást kaptak. A magyar exportőrök olasz partnereiktől csak feltételes rendelést kaptak (pl. húsvéti élőbáránykivitel), az import rendelések visszaigazolása pedig késett. A közvetlen személyes üzleti tárgyalások lehetetlenné váltak. Mindez Magyarország egyik legfontosabb kereskedelmi partnerével.

Március közepére gyakorlatilag minden összeomlott Európában, ami a kereskedelmi és ipari együttműködést eddig zavartalanná tette. Az Európai Unió egésze, azaz mi mindannyian is rosszul vizsgáztunk. Minden ország saját hatáskörben – nem ritkán hektikusan – intézkedett, korlátozott, vádaskodott és ígérgetett részben belpolitikai megfontolásokból. Az aktuális vezetők jó szándéka nem kérdőjelezhető meg, de egyben a nép megmentője szerepet is szívesen vették.

A válság mikróban

A magyar cégeket nagyon eltérő módon érintette a krízis. Volt, aki hihetetlen mértékű felfutást tapasztalt. Ilyenek voltak az élelmiszer és vegyiárú kereskedelmi láncok, a telekommunikációs cégek, a gyógyszeripar és -kereskedelem, a barkácsáruházak, de még a pénzintézetek egyes területei is.

A másik oldalon azonnal összeomlott a turizmus és vendéglátás, az ingatlanpiac, a személyi szolgáltatások, a kulturális- és sportgazdaság. A külföldön dolgozók hazautalásai is összességében erőteljesen csökkentek.

A forint árfolyama folyamatosan romlott, majd erőteljesen fluktuált, izgalomban és bizonytalanságban tartva az exportban és importban érdekelt cégeket és természetesen a magánszemélyeket is.

A céges havi kontrollingjelentések alapvetően nem tudták már betölteni eredeti funkciójukat, nem lehetett belőle extrapolálni az év hátralévő részét. Átfogó business review-ra nem volt lehetőség, hiszen amit reggel még adottságnak vettek, délutánra már érvényét veszítette. Csak a napi kiértékelések és a jó értelemben vett ad-hoc intézkedések működtek.

A főbb hangsúlyok a krízis kezelése során a tudatosan vezetett cégek körében szerencsés esetben az alábbiak köré csoportosultak:

• Pánik elkerülése, irányítóképesség fenntartása
• Fizetőképesség megőrzése
• Fix költségek csökkentése és a kontrolling átalakítása
• Piac megőrzése, új piacok feltárása
• Stratégiai felülvizsgálat

Pánik elkerülése, irányítóképesség fenntartása

A koronakrízis gazdaságra gyakorolt hatásai rendkívül váratlanul és hirtelen érkeztek. Gazdaságilag erre felkészülni nem lehetett. Egyik pillanatról a másikra váltak elérhetetlenné külföldi és belföldi partnerek vezetői és ügyintézői, mondtak le megrendeléseket, töröltek visszaigazolt szállításokat, akadozott a kinnlevőségek befolyása.

Ebben a helyzetben teljesen természetes, hogy az alkalmazottak a vezetőiktől várnak azonnali helyzetértékelést és a közvetlen jövőre vonatkozóan folyamatos reális előrejelzést. Ezen túlmenően a munkahelyi vezetőkre hárul minden, a rutintól eltérő munkamenet kialakítása és delegálása. Ha erre nem kerül rövid időn belül sor, a munkahelyi pánikhangulat kialakulása elkerülhetetlen. A pánikhelyzet veszélye különösen erős, mivel a dolgozók személyes egészségét is veszélyezteti a koronavírus, így nem csak egy egyszerű gazdasági krízisről van szó.

A pánik a kilábalást alapvetően lehetetlenné teszi, ezt el kell kerülni.

A csetlő-botló, kezét tördelő, másokra mutogató vezető elbukik, soha többé nem tudja visszaszerezni a korábban meglévő(nek hitt) tekintélyét. Ilyen helyzetben lehet nagyon egyértelműen látni az ismert és sokat elemzett leader és manager közti különbséget.

A személyi állomány mentális kezelése nélkül ez a jelenlegi krízishelyzet az indokoltnál lényegesen többet árthat a vállalkozásnak.

Két konkrét, általam megismert jó példát szeretnék név nélkül bemutatni:

Jó vezetői példák a válság alatt

1. Utazási iroda

Családi tulajdonban lévő 8-9 fős utazási iroda, mely elsősorban minőségi kiutazásokat szervez igényes megrendelői körnek.

A határzárások és a ki- és beutazási korlátozások bejelentése másnapján a tulajdonos ügyvezető összehívta a teljes személyzetet és a következőkről tájékoztatta őket:

Előreláthatólag hosszú hónapokig nem tudnak egyetlen utat sem eladni és nagyon sok munka lesz a visszamondások és a meghiúsulások intézésével. Másnap betesz privát vagyonából 15 millió forintot, ami a kormányzati segítséget is figyelembe véve számításai szerint mintegy 4 hónap takarékos működését biztosítja, amennyiben a munkatársak fizetésük feléről lemondanak. Ezt követően újraépítik a piacukat. Három hónap múlva ismételten értékelik a körülményeket és közösen kialakítják a lépéseket.

A dolgozók még aznap beleegyeztek a fenti megoldásba és teljes erőbedobással kezelték a napi feladatokat.

2. Német gyökerű multinacionális nagy járműipari gyártó cég

A nemzetközi krízishírek megjelenése után néhány nappal a magyar első számú vezető mailben minden dolgozóhoz egy rövid, de részletekbe menő video üzenettel fordult, melyben tájékoztatta a dolgozókat, hogy egyeztetve a konszern vezetésével a folyamatos termelésnek nincs akadálya, az alapanyagellátás biztosított. Minden olyan dolgozó, akinek a munkája ellehetetlenül az utazási korlátozások miatt, a következő 4 hónapban teljes bérét megkapja.

Az üzeneten túl a teljes felső vezetés személyesen is minden nap jelentős időt tölt a műhelyekben és irodákban, azaz láthatóak, megszólíthatóak.

Mindkét eset iskolapéldája a céget sújtó veszélyek sikeres csökkentésére, a munkatársak lojalitásának és együttműködésének megnyerésére. Nem történt tömeges betegállományba menekülés, nem indult el demoralizáló folyamat.

Fizetőképesség megőrzése

Minden vállalkozás számára a pánikhelyzet kezelése után minden mást megelőző prioritás.

Mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy új, kockázatos kinnlevőségek ne keletkezzenek. A lejárt követelések kiegyenlítését személyesen, telefonon, mailen, fizetési meghagyáson, ügyvédi felszólításon keresztül ismételten és ismételten forszírozni kell. Pillanatnyi kihagyás is súlyos következményekkel járhat.

Szintén előtérbe kerülhet a meglévő készletek akciós, de készpénzes kiárusítása. Minden, ami azonnal pénzé tehető és nélkülözhető eladásra kerülhet.

Ha a fizetőképesség megrendül, a negatív láncreakció elkerülhetetlen és eszköz/mozgástér nélkül marad a vállalkozás.

A fix költségek csökkentése és a kontrolling átalakítása

A vállalkozás állandó költségei a bevételek csökkenésével előbb-utóbb veszteséget okoznak. Az egészségügyi vészhelyzet vége beláthatatlan, a fix költségek viszont sajnos jól kalkulálhatóak.  Passzív költségmenedzsment ilyen időkben katasztrofális eredményre vezethet.

Ilyenkor jól jön a jól felépített számlakeret, a költségszámlák költségnemek és -helyek szerinti precíz könyvelése és végső soron a jól kiépített céges kontrolling. A céges kontrolling elmélyítése, a kiértékelések periodizálásának átalakítása biztosan elkerülhetetlen. Nincs olyan költségstruktúra, amin a fix költségek tekintetében ne lehetne optimalizálni, de ehhez információk és analízisek kellenek. Különös igaz ez krízishelyzetekben, ahol az intézkedések elfogadtatása lényegesen gördülékenyebb, hiszen mindenki számára nyilvánvaló okok állnak mögötte. Ebben is tud a jól felépített kontrolling segíteni.

A legfájóbb kérdés a sok esetben elkerülhetetlen létszámcsökkentés, már csak azért is mert a krízis elmúltával szükség lehet a korábbi vagy az azt meg is haladó szakembergárdára. Németországban a 2009-es válság idején jól bevált rövidített munkaidővel (Kurzarbeit) tudták ezt a problémát viszonylag jól kezelni. A foglalkoztatókat arányosan kisebb bérköltségek terhelték, de állami forrásokból a kieső bér egy jelentős része a dolgozók részére pótlásra került. Magyarországon az állami szerepvállalás ilyen formában és mindenkit érintően eddig nem jelent meg. Ennek ellenére a rövidített munkaidő és az ezzel járó alacsonyabb bér még mindig jobb megoldás, mint a drasztikus létszámleépítés. Erre kétoldalú munkaügyi megállapodásokon keresztül vezet az út.

Piac megőrzése, új piacok feltárása

A válság alatt biztosan lesz piacvesztés bizonyos szegmensekben. De az is lehet, hogy más területen pedig új igények merülnek fel, azaz elemi érdek új piaci lehetőségek feltárása. Nagyszerű példa erre a MOL egyik üzemének átállítása szélvédőmosó folyadék helyett fertőtlenítő szerek gyártására. Az alapanyag szinte azonos, de a célpiac teljesen más.

A meglévő vevők ápolása ezekben az általános válsághelyzetekben még fontosabb, mint a normál üzletmenetnél. A vevőknek most kevésbé a promóciós tervek vagy az ügyféltalálkozók és tréningek a lényegesek, hanem a megbízható szállítás és a korrekt és őszinte tájékoztatás. A CRM-nek most erre kell koncentrálnia. Minden „trükközés”, inkorrektség később helyrehozhatatlan károkat okoz.

Stratégiai felülvizsgálat

A világ a koronavírus leküzdésé után nem lesz olyan, mit azt megelőzően. Nem fog minden visszaállni a régi kerékvágásba. Sokan megégették a kezüket. Gondoljunk a hetvenes évek elejére, ahol két olajválság alaposan és véglegesen átrendezte a világgazdaságot. A kelet-európai országok nyolcvanas évek végi válságáról és az azt követő rendszerváltásról nem is beszélve. Vagy gondoljunk az elmúlt évek japán atomerőműkatasztrófájára, aminek következtében Németország a teljes atomerőműparkját felszámolja.

A gondos tulajdonos és a felelős menedzsment a pillanatnyi tűzoltáson túlmenően átgondolja a stratégiai irányultságot is. Ajánlott folyamatosan felülvizsgálni a cég teljes piaci és növekedési startégiáját. A helyzet napról napra változhat, eddigi stratégiai célok ellehetetlenülnek, újak viszont megnyílhatnak. Ennek megfelelően minden beruházási tervnek is folyamatos revízión kell átesnie, már csak a pénzügyi vonzata miatt is.

A koranavírus miatt kialakult vészhelyzet globális befolyással van és lesz is a világ gazdaságára. A pillanatnyi veszteségeken túl jelentős gazdaságstratégiai kihatással is számolnunk kell. Ha nem is alapvetően, de lényegesen módosulnak az ellátási láncokkal kapcsolatos követelmények és a nemzetközi munkamegosztás is.

A magyar üzleti résztvevőknek számolniuk kell evvel.

Gyakran Ismételt Kérdések (GYIK)