Különösen a külföldi cégek vezetése hivatkozik sokszor a KPI-ra mint a vállalatirányítás egyik fontos eszközére. Mit is kell értenünk ez alatt az angol rövidítés alatt? A KPI-t, azaz Key Performance Indicators-t magyarul „Fő Teljesítménymutatók”-nak szokták fordítani, de alapvetően olyan egzakt módon meghatározható merőszámokról van szó, amely kifejezi az egyes területek teljesítményének, hatékonyságának mértékét és jól ábrázolhatóak idősorosan, azaz tendenciák kimutatására is alkalmasak. Blogunkban a KPI szerepét a magyar KKV-k, sok esetben családi cégek (nagyrészt KKV-k) szemszögéből, gyakorlati megközelítésben mutatjuk be. Különösen aktuális ez, amennyiben a családi cégek generációváltása kerül szóba, hiszen a cég tényszerű átláthatóságára, józan fejjel történő irányítására még soha nem volt nagyobb szükség.
Miért is használunk különféle KPI mutatókat, azaz mérőszámokat egy cég életében?
Van egy, az angolszász üzleti életben gyakran elhangzó mondás miszerint „What gets measured gets managed” by Peter Drucker (amerikai management guru, 1909 – 2005). A fő üzenetét magyarul úgy lehet megfogalmazni, hogy „Csak az irányítható, amit mérünk is”,azaz azon tudsz javítani.
Így eljutottunk a tudatos cégvezetés lényegéhez, azaz a szisztematikusan felépített mérőszámrendszerhez, ami minden esetben a céges kontrolling részét képezi és attól megítélésem szerint elválaszthatatlan. Ez az egységes kontrolling/KPI rendszer a KKV-körben sok esetben sikeres, a közvetlen válságtól, s így a krízismenedzsmenttől nagyon távol álló vállalkozások esetében sem kerül felállításra ill. nem kezelik rendszerben. Ennek hiánya nem csak kockázat, hanem egyben elszalasztott lehetőség is a hatékonyság növelése és a dolgozók motiválása tekintetében. Alapvetően nem túldimenzionált szellemi és szervezési befektetéssel egy valóban hasznos KPI csomagot minden vállalkozás, méretétől és tevékenységétől függetlenül is fel tud állítani.
Egy feszes cégvezetés célszerű és állhatatosan alkalmazott kontrolling rendszerrel és jól meghatározott KPI mutatókkal egyértelműen emeli a cég értékét avval együtt, hogy ezeken az eszközökön keresztül folyamatosan követhetőek és menedzselhetőek a folyamatok.
Hogyan lesz hatékony egy KPI rendszer?
Minden ilyen jellegű rendszer hatékonysága attól függ, mennyire tudatosan és célorientáltan állították fel és alkalmazzák. Ez kezdetben egyértelműen teammunkát igényel. Zsákutcába vezet, ha ez egyoldalúan egyetlen szakmai vezető kezében kerül. Különösen akkor veszélyes, ha – mint sok helyen rutinszerűen – a „könyvelésre” bízzák a „célszerű KPI” definiálását. Így a tulajdonosi/első számú vezetői koordináció alatt, de a kulcsterületek menedzsereinek bevonásával célszerű ehhez hozzáfogni.
A csak kötelességből definiált KPI, amiket rendszeresen nem alakítanak a cég körülményeinek változásaihoz vagy nem értékelnek ki, semmit sem érnek és a rendszer ellaposodásához vezetnek. Előbb-utóbb nem fogják az illetékesek komolyan venni és végül a bennük rejlő információk is megbízhatatlanná válnak.
Ezért is fontos ismételten hangsúlyozni, hogy a céges kontrolling és a KPI rendszer kéz a kézben járnak és a cégirányítás alapját képezik. Nem véletlenül, az első számú vezetőknek meghirdetett állások mindig visszatérő követelménye a „számok alapján történő cégvezetés képessége”. Ezt érdemes minden menedzsernek szem előtt tartania.
Hogyan kell meghatározni a mutatókat?
Elvileg nagyon egyszerű a helyzet, hiszen azokat a mérőszámokat kell csak sorba venni, amik döntő jelentőséggel bírnak a cég eredményességében.
A nehézség itt kezdődik. Vajon melyek azok és mérhetőek-e? Ha nem mérhetőek, azzá lehet-e tenni? Ha túl mélyre megyünk a folyamatokban, áttekinthetetlen lesz, ha nagyon a felületen mozgunk, alkalmatlan a döntéshozatalra. Lehet-e őket plasztikusan vizualizálni? Hogyan kezeljük az esetleg meglévő szezonalitást? Melyeket használjuk majd egyéni teljesítménymérésre, premizálásra? A százalékban kifejezett KPI mutatószámok vajon hogyan viselkednek a negatív tartományban és még sorolhatnánk.
Nem is beszélve azokról a mérőszámokról, amik csak egy bizonyos ideig szükségesek vagy nagyon cégspecifikusak és általánosságban csak egy nagyon szűk körben értelmezhető?
Példák
Nézzünk két extrém leegyszerűsített példát célszerűen kialakított KPI mutatókra a kontrolling társaságában.
A/ Néhány nemzetközi márka képviseletével foglalkozó, kizárólag import termékek hazai értékesítésével foglalkozó KKV:
- Klasszikus kontrolling elemek, mint árbevétel, ELÁBÉ tömeg és- százalék az árbevételhez, árréstömeg és -százalék, dologi és személyzeti költségek összege, ezek százaléka az árbevételhez, EBITDA, EBIT, pénzügyi műveletek eredménye, különösen az árfolyamveszteség/nyereség, EBT, adózott eredmény. Ezek lehetnek elemei a KPI-rendszernek. Mélyebben már nem menne le a mélybe egy KKV, az már eseti analízis kérdése, alapvetően túlmutat a KPI szerepén, túlterhelné a vizualizációs lehetőségeket is és szélesebb körben sem praktikus ezek bemutatása. Ezek egy részéhez lehet célprémiumot kötni.
- Specifikus, értékesítésreleváns KPI: árbevétel és árrések (tömeg és százalék) csak a legfőbb termékcsoportonként valamint szállító- és vevőfőcsoportonként, függőség a legnagyobb szállítóktól és vevőktől, stratégiai termékek/csoporttok részaránya és dinamikája. Ha célszerű, akkor a követelésmenedzsment mérőszámai vagy azok egyike – másika, főképpen a DSO, és/vagy a Receivables Turnover (pü-i forgási sebesség), Overdue Rate (lejárt kinnlévőség arány), Bad Debt Rate (behajthatatlan követelések aránya). Ezekhez szintén lehet prémiumcélokat kötni.
B/ Termékgyártással foglalkozó, részben exportra, részben hazai piacra szériatermékeket gyártó KKV:
- Klasszikus kontrolling elemek, mint fenn, de ELÁBÉ helyett anyagfelhasználás (értékben/százalékban).
- Specifikus, gyártásreleváns KPI: pl. OEE elem(ek), túlóra, esetleg 5S pontozásos értékelése, üzemi balesetek. Ezek közül az OEE a legfontosabb, de a többihez is köthetőek prémiumkiírások.
Vizualizáció és kiértékelés
A vizualizáció rendkívül fontos, hiszen ezeket a KPI mutatókat azokkal a vezetőkkel és dolgozókkal kell megismertetni, akik nap mint nap ráhatással vannak az értékesítésre ill. a termelésre. Ezek közül vannak olyanok, amiket naponta kell kiértékelni, ilyenek pl. az OEE mint KPI, hiszen ezek a napi termelési hatékonysági adatokat mutatják és azonnali beavatkozással lehet javítani rajtuk, amennyiben nem kielégítőek. De az értékesítésspecifikusak jelentős része is legalább heti kiértékelést érdemel. A klasszikus kontrolling számokat pedig havonta kötelező értékelni.
A KPI és a céges célok közti különbség
Sok esetben tapasztaljuk, hogy a KPI és a céges célok fogalmát összekeverik. A KPI – mint ahogy a nevében is megjelenik – egy indikátor, azaz alapvetően mutatószám. Természetesen a céges tervben vagy más eseti formában igenis határozhatunk meg célokat, melyek mérhetősége a KPI mutatókon keresztül valósítható meg, adattartalmában egy KPI formáját veszi fel. Da a KPI sohasem maga a cél, csak mutatószám, azaz eszköz.
SMART módszer
Egy professzionális cégvezetés tudatosan vagy nem tudatosan az u.n. SMART módszer szerint építi fel a cége elé állított rövid, közép és hosszútávú céljait. A SMART elv nem más, mint a célok megfogalmazásakor szem elött tartott józan meglátás, strukturáltság. Mit is jelentenek a SMART irányelvek a célmeghatározás gyakorlati megközelítésében:
- Specific > Specifikus, konkrét
- Measurable > Mérhető
- Achievable > Akcióorientált, elérhető
- Relevant > Releváns
- Time-bound > Terminizált, határidőhöz kötött
Minden elem azt feltételezi, hogy egyértelmű, mérhető, reális, lényegi és időkeretbe ágyazott célokat, követelményeket határozunk meg. Ami nem egyértelmű ott kibúvókat lehet találni. Ami nem mérhető egzakt módon, ami irreális és nem is releváns, azt meg sem szabad fogalmazni a célok között. Mindezeket természetesen célhatáridőkhöz kötötten, mert ez lesz a mérés ideje is.
A főleg a KKV körben néha általánosságban megfogalmazott célok teljességgel alkalmatlanok a későbbi kiértékelésre és az ezért felelős vezetők, dolgozók minősítésére. Ilyen esetekben szoktunk találkozni olyan írásba foglalt célokkal mint pl. „…a következő üzleti évben jelentősen növeljük a hatékonyságot…” vagy „ …a második félévben megerősítjük az XY termékkör részarányát az értékesítésben…”. Ezek teljesen alkalmatlan és haszontalan célkitűzések, maximum első körös stratégiai vagy taktikai megbeszéléseken hangozhatnak el szóban. Egy sikeres vezető azonnal hozzáteszi a „mennyi?” és „mikor?” kérdéseket.
Innen már csak egy lépés a SMART szerint kialakított célok KPI mutatókkal való megfeleltetése és egy reporting rendszerbe történő beépítése. De nem feledjük, a KPI-k célja a legfőbb eredményreleváns indikátorok egzakt definiálása és rendszeres mérése, kimutatása. Nem azonos a részletekbe menő analízissel.
A KPI tények és számok segítségével a cégmenedzselésre alkalmas vezető egyik legfontosabb eszköze.
GYIK
A KPI egy angol kifejezés (Key Performance Indicators), ami magyarul mint Fő Teljesítmény Mutatók kifejezés írható le.
A KPI mint a kontrolling része olyan operatív mérőszámo(ka)t ad meg, ami a vállalkozás eredményességét lényegesen befolyásolja és egzakt módon mérhető. Ezek a mutatók folyamatos és korrekt lehetőséget biztosítanak a fontosabb jellemzők mérésére valamint értékelésére.
Minden vezetőnek alapvető érdeke, hogy azokról a teljesítményekről, ami az ő területét alapvetően meghatározza, folyamatosan pontos mérőszámmal rendelkezzen.