Generációváltás a családi vállalkozásoknál

Számarányukat tekintve, úgy ahogy a világban, Magyarországon is a vállalkozások elsöprő többsége családi tulajdonban van. Többsége mikró-, kis- vagy közepes vállalkozás. Ide kell sorolnunk azonban azokat a nagy vállalkozásokat is, akik bár már a KKV-törvény definíciója szerint ezen körön kívüliek, de pályájukat, módszereiket és tulajdonosi körüket tekintve szintén családi vállalkozások. Őket kivétel nélkül előbb-utóbb érinti a generációváltás kényszere.

A hazai családi vállalkozások foglalkoztatják az alkalmazottak elsöprő többségét. Természetesen nagy különbségek is jellemzik ezt a kört, ahol az önfoglalkoztató vállalkozótól a sok száz fő és több 10 milliárd forint feletti árbevételű, a legkorszerűbb technológiával és nemzetközi standardoknak megfelelő minőségbiztosítási rendszerrel működőkig terjed a skála.

Hatalmas számokról beszélhetünk. Jelentős része a multinacionális cégek beszállítójaként, szolgáltatójaként vagy disztribútoraként elengedhetetlen a termelési-értékesítési láncban. Más részük a lakossági vagy professzionális szolgáltatásokban, esetleg a mezőgazdaság területén tevékenykedik és van számos olyan is, aki tartósan megvetette magát a világpiacon és saját erős branddel rendelkezik.

Elkerülhetetlen a generációváltás

Mivel szinte minden magyar tulajdonú generációváltásra érett KKV és a nagy vállalkozások jelentős része is családi vállalkozás vagy egy-egy természetes személy alapítóhoz, vezetőhöz kötődik, a vállalkozások generációváltása a legtöbb esetben már csak a biológia okán is elkerülhetetlen. Ők nem úgy működnek, mint a többnyire személytelen nemzetközi cégek vagy a nagy közkézhányaddal rendelkező részvénytársaságok.

Ebben a körben ritkán készülnek középtávú személyzeti tervek vagy ha igen, az sem a cégtulajdonlásra és az operatív tulajdonos-cégvezetőre vonatkozik.

Ma Magyarországon már igen jelentős számú a konszolidált körülmények között működő családi cég. Ezek tulajdonosai már régen nem csak a napi megélhetés biztosítása érdekében tartják fenn a vállalkozásukat, hanem komoly dinasztiaalapító terveik vannak és a család jövőbeni generációinak sorsával is foglalkoznak.

Miért nehéz?

A hosszú távú tervek megvalósulását az élet nem teszi egyszerűvé. Sokak szeme előtt azok a nyugat-európai vállalkozások jelennek meg példaként, akik a katalógusaikban büszkén emelik ki, hogy hányadik generáció működteti a sikeres és nemzetközileg is elismert céget. Bármilyen furcsa is, ezekből viszonylag kevés van, különösen kevés a harmadik generációt követőkből. 

A német nyelvterületen, ahol kimondottan erős volt mindig a családi cégtudat, a hírek szerint minden harmadik generációváltás hoz csak tartós eredményt.

A többi esetben vagy nincs megfelelő utód, vagy nem kíván ebben aktívan részt venni vagy pedig egyszerűen az utódlást követően lepésről-lépésre gyengül a vállalkozás majd ebben a családi formában elhal. Ez szerencsére nem jelenti minden esetben a cég végét is.

Magyarország: az első generációváltás korszaka

Magyarországon még nem tartunk itt, ma itthon az első tömeges generációváltás ideje érkezett el.

Arról nem is beszélve, hogy szinte minden családi vállalkozás jellemzően a rendszerváltás időszakában, 1990-1995 körül alakul és az alapítók egyszerre érnek a generációváltás, a cégutódlás időszakába, ami társadalmilag is nagy kihívás, hiszen ilyen tömeges váltáskényszerre és váltásra vonatkozóan nincsen tapasztalatunk sem itthon, sem máshol a környéken.

Az alapító tulajdonosnak, a családnak és a cégnek nem feltétlenül jó operatív menedzser utódra, hanem egy jó cégtulajdonos utódra van elsősorban szüksége.

Az alapító szándéka a legfontosabb – de objektíven nem leírható feltétele – a tudatos cégutódlásnak, illetve cégeladásnak. Ez csak az ő döntése, csak az ő elhatározása lehet. Ez az első fázis. Az ehhez vezető út túlzás nélkül nemcsak rettenetesen nehéz és összetett folyamat, hanem nagyon hosszú is. Minden további ezen múlik.

A vállalkozások típusai a generációváltás szempontjából

A következő alapeseteket lehet megkülönböztetni:

1. Önfoglalkoztató vagy mikróvállalkozás, ahol a tevékenység folytatása esetleg nem is lehetséges, magában sem vonzó a családon belül, nincs is erre érdeklődés.
2. Domináns, egyedüli alapító által vezérelt vállalkozás megfelelő családon belüli utóddal.
3. Családi összefogással működő cég, ahol számos családtag aktívan tevékenykedik, azaz többgenerációs vállalkozás.
4. Családon belüli (megfelelő) utód nélkül működő vállalkozás.
5. Nagyvállalkozás, ahol függetlenül az utódlás lehetőségétől professzionális management is segíti az alapítót.

Ennek a blognak értelemszerűen nem lehet célja egy teljesen átfogó, tudományos analízis, ezért a teljesség igénye nélkül kerülnek a fenti esetek áttekintésre.

1. Mikrovállalkozások

Az 1. esetben teljesen egyértelmű a helyzet. A mikrovállakozó addig végzi ezt a tevékenységet, amíg piaca van és ameddig szeretné vagy ameddig ezt a megszokott színvonalon el tudja látni.

Nagy piaci rést sem fog maga után hagyni, mert ezek a vállalkozások nem nélkülözhetetlen egyedi termékkel rendelkeznek. Ilyenek a cipésztől az ügyvédig, a kis boltostól az ingatlanközvetítőig, a gyertyaöntőtől a könyvvizsgálóig bárki és bármi. Ha van olyan családtag, aki elméletileg alkalmas lenne a folytatásra, az esetek többségében már más úton jár és a családban is egyértelmű a vállalkozás sorsa, nem mozgat meg nagy érzelmeket sem a feladása.

2. Utóddal rendelkező vállalkozás

A 2. eset, az utódlásra potenciálisan is alkalmas és arra kész utóddal rendelkező vállalkozás tűnik az ideális esetnek. Tűnik…, de nem egyszerű az út itt sem. Aki járatos ilyen körökben látja a rengetek megoldandó feladatot és feszültséget. Sikeres vállalkozásokról van szó, ahol már eddig is természetszerűen volt nézetkülönbség az alapító és a tehetséges és tenni akaró utód között. Ebben semmi különös sincs, teljesen természetes folyamat, sőt ez viszi előre a céget. Ez alapvetően a tulajdonos és utódja közti szakmai véleményeltérés. Az ugyanis egyértelmű, hogy a körülmények is változnak és ennek megfelelően a céges válaszok is változnak. Ez többnyire nem veszélyforrás, de kezelni kell.

De van egy másik megoldandó feladat is. Minden cégben gyűlnek fel belső feszültségek, ami szintén egy teljesen természetes dolog. Ezek a feszültségek az alapító erős karizmája és dominanciája miatt kordában tarthatók és kezelhetőek, különösen a „főnök” tekintélye miatt, amit a sikereinek, eredményeinek és sokszor emberi tulajdonságainak köszönhet. De az utód, a „kisfőnök” (ahogy sokszor nevezik) hogy tudja ezt majd kezelni?

Az ügyfelekkel, vevőkkel, beszállítókkal való kapcsolattartás megváltozása az utódlás esetén szintén nem elhanyagolható kérdés. Ők megszokták, hogy a legmagasabb szinten is viszonylag intenzíven ápolják őket, sok személyes élmény is fűződik az alapítóhoz „Régi szép idők”. Ezt viszont az utód sok esetben már személyesen ilyen intenzitással nem szeretné folytatni, szívesen bízná az alkalmazott vezetőkre. Ha az átmenet szerencsétlenül alakul, zavarok keletkeznek ezekben a kapcsolatokban a generációs különbségből adódó stíluseltérésről nem is beszélve.

A sok veszélyforrás ellenre, egy ilyen cég bizakodva nézhet a jövője elé, előbb utóbb az átmeneti buktatók kisimulnak.

3. Többgenerációs vállalkozás

A 3. esetben megjelölt vállalkozás első ránézésre problémamentes, hiszen több generáció már huzamosabb ideje dolgozik együtt. Igen, ez egy reményteli eset, ahol szakmailag nagyon kis esély van a visszaesésre.

A veszély itt sem elhanyagolható és a hierarchiában rejlik. Ki lesz a teljhatalmú utód? Hogy fogja kezelni a csald többi aktív tagját? Ki ül az asztalfőre?

4. Utód nélküli vállalkozás

A 4. , utód nélküli esetben nem marad más hátra, mint az értékesítés. Ez lehet akár az alkalmazottak általi kivásárlás is, de többnyire idegen befektető jelenik meg. Az értékesítést viszont meg kell előznie egy több éves folyamatnak.

Ez alatt a céget átláthatóvá, dokumentálttá, kompetens vezetőkkel ellátottá és az értékesítésre felkészültté kell tenni, függetlenül a cég nagyságától.

Ennek elmaradása esetén a cég mélyen értéke alatt fog elkelni vagy esetleg egyáltalán nem lesz potenciális érdeklődő és a cég elhal. Érdekes módon ilyen esetekkel még nagyobb vállalkozásoknál is lehet találkozni, mely visszavezethető az alapító „one man show” attitűdjére.

5. Nagyvállalkozás

Az 5. pontban említett nagyvállalkozásoknál még alkalmas utód esetén is a társaság előbb-utóbb átalakul. Az átmenet jól kiválasztott és jól kezelt professzionális management és tanácsadók esetén sikeres lehet. A kulcs itt a professzionális és harmonikusan együttműködő, lelkiismeretes és tapasztalt management. Ha ez a körülmény bármely okból nem teljesül vagy nem adott vagy belső hierarchiai disszonancia van, a siker kétséges. A nyugati tapasztalatok szerint a végleges megoldás az esetek egy részében pénzügyi befektető általi átvétel vagy részvénytársasággá alakulás. Belső családi feloldhatatlan véleménykülönbségek, megegyezés hiánya esetén akár a családi alapítvány vagy a bizalmi vagyonkezelés is szóba jöhet.

Ki segít a generációváltó cégeknek?

A fejlett piacgazdaságokban a generációváltás sikeres elősegítésére hagyományosan egy nagyobb szolgáltatói szektor jött létre. Ezek közé tartoznak a tréningcégek, a személyzeti tanácsadók, a könyvvizsgálók, az erre szakosodott üzletviteli tanácsadók, az utóddal és esetleg a leköszönő tulajdonossal is aktívan foglalkozó üzleti coachok és az erre az átmenetre szakosodott Interim Managerek is.

Ez utóbbiak szinte minden fázisban eredményesen vezetik le a feszültségeket, simítják el a kilengéseket, hidalják át az átmeneti üzleti gondokat és biztosítják a relatíve gördülékeny generációváltáshoz szükséges környezetet. Mindezt a kívülállók józanságával és a szakember hozzáértésével.

Külön kiemelendők a cégértékelésben jártas tanácsadók és a cégek eladásában aktív közvetítők is. Mindkettőnek döntő szerepe van abban az esetben, ha nincs reális utódlási alternatíva és a cégtől meg kell válni annak reményében, hogy értékén fog elkelni és az alapító is jó kezekben láthassa egykori cégét.

Gyakran Ismételt Kérdések (GYIK)